קיים כל כך הרבה מידע בנושא ניהול פרויקטים: ספרים ומאמרים, מחקרים, מתודולוגיות שונות, כמות הגופים לניהול הפרויקטים וכמות מנהלי הפרויקטים המוסמכים, אך עם זאת, עדיין יש כל כך הרבה פרויקטים נכשלים.אי ודאות הינה חלק בלתי נפרד מיישום פרויקט. לא משנה כמה נשקיע בהכנות, לא נוכל לשלוט באי ודאות ב- 100 אחוזים ובמיוחד בפרויקטים מודרניים שהם מאופניים ב:
• לחץ גובר על קיצור זמני יציאה לשוק (Time to market).
• שינויים רבים הנובעים מרמת או ודאות גבוהה מצד הלקוח ומצד המבצע
• מורכבות טכנולוגית
• בעלי עניין שונים, שאת ציפיותיהם המגוונות צריך לנהל
• תלות בפרויקטים אחרים
• קושי בהפעלת סמכות במבנה מטריציוני
• ניהול מושכל ומפותח של כוח אדם
במאמר זה ריכזנו את כל גורמי ההצלחה, כפי שפורסמו במחקרים שונים במהלך ה- 15 שנים האחרונות.היה חשוב לחדד את תלות הצלחת הפרויקט בפלטפורמה ניהולית הקיימת בארגון. פרויקט לא יכול להתנהל כאי בודד, מכיוון שהוא חלק אינטגרלי מתוך המערכת השלמה ששמה ארגון. מערכת זו מזינה אותו במשאבים ומכתיבה לו אילוצים כמו תלויות בפרויקטים אחרים, נהלי העבודה, תרבות ארגונית, תמיכת הנהלה וכדומה. על מנת שרמת הפרויקטים בארגון תעלה בצורה דרמתית, על כל התנאים הבאים להתקיים:1. מנהל הפרויקט: מנהיגות ומיומנות
מנהל פרויקט חייב לעמוד בסטנדרטים גבוהים של להיות מנהיג, פסיכולוג, מגשר, עליו להבין היטב את תחום הפרויקט ולהיות בעל ידע במתודולוגיה לניהול פרויקטים. הוא צריך לדעת להוביל את הצוות ליעדי הפרויקט, לבצע תכנון איכותי, להתמיד בשגרת הבקרה, לנהל תקשורת אפקטיבית מול בעלי העניין השונים, לנהל סיכונים בשותף ולא לשכוח לבצע סגירה של הפרויקט. אכן לא מעט דרישות.
מניסיוננו יש עדיין ארגונים שמקדמים עובד לתפקיד מנהל פרויקט, אך לא נותנים לו כלים על מנת להתמודד עם מגוון האתגרים שתפקיד זה מספק… ופרויקטים נכשלים. ניהול פרויקט זה מקצוע שצריך ללמוד ולטפח כל הזמן. ניתן לפתח גם מיומנויות רכות וגם ידע פורמלי, באמצעות קורסים וסדנאות.2. צוות פרויקט: ידע וניסיון
למנהל הפרויקט, השפעה רבה על המוטיבציה של צוות הפרויקט, אך זה לא מחליף ידע וניסיון של אנשי הצוות. לפעמים מנהל פרויקט הפועל במבנה מטריציוני “מקבל” כוח אדם מצוי ללא שום יכולת לבחור. תופעה זו נובעת מחוסר תכנון משאבים יעיל. במקרה זה, יש לקחת בחשבון את תהליכי הלימוד וההכשרה הריאליים ואם זה לא מסתדר, להרים דגל טרם תחילת הפרויקט.

3. סמכות ואחריות: חובה להגדיר ולתת
הארגון מחויב להגדיר למנהל הפרויקט ולכל השחקנים החשובים את תחומי הסמכות והאחריות של כל אחד ואחד. לא משנה עד כמה נפלא בפוטנציאל יהיה אותו מנהל הפרויקט, אך אם אין לו “אמירה” בתהליך קבלת ההחלטות לגבי צוות הפרויקט, יעדים, בפתרון קונפליקטים מול הגורמים השונים, הוא לא מנהל פרויקט, אלא מתאם פרויקט ואין לצפות ממנו להצלחה יתירה.

4. יעדים: אתגר ראלי
לא ניתן להגיע למטרה, ללא אמונה ביכולת להגיע ליעד. יצא לי לפגוש עובדים מתוסכלים, שמדברים במסדרון על זה “שברור שלא נספיק” אבל אף אחד לא מעז להגיד ש”המלך ערום”. אם מדיניות זאת ממשיכה להתקיים, זה הורס את הארגון כי זה לוקח מהאנשים את הרצון שלהם להצליח ולהראות הישגים. מחויבות הארגון הינה לתת לפרויקטים הזדמנות ריאלית להצליח ומומלץ לערב את מנהל הפרויקט בתהליך.

5. EPM (enterprise project management) – “לנהל פרויקטים נכון”
משמעות תהליך הEPM באחידות שיטה לניהול הפרויקטים בכל הארגון. שיטה זו יוצרת שפה אחידה ושקיפות של סטטוס כל הפרויקטים בארגון. מנהל הפרויקט לא מתחיל כל פרויקט מאפס, מכיוון שברשותו תבניות, כלים לניהול פרויקט, מתודולוגיות כתובות לניהול לוחות זמנים, תחזית משאבים, סיכונים, שינויים, שגרה בדוקה של תכנון ובקרה, ניהול ברור של הממשקים עם קצובות שונות בארגון. במידה והפרויקט שלו דורש תשומת לב ניהולית, זה משתקף מיד בדשבורד להנהלה, כך שיוכל לקבל תמיכה מלאה.

PPM – “לנהל פרויקטים נכונים”
לאחר הטמעת ה-EPM, השלב הבא הוא להגיע לתהליך של בחירה וניהול פרויקטים נכונים לארגון. תהליך ה-PPM מאפשר לארגון לנווט את משאביה בין הפרויקטים ולפי החשיבות האסטרטגית שלהם. זאת על מנת למקסם את התוצאות העסקיות של הארגון. בעזרת הPPM, בוחר הארגון איזה פרויקטים לאשר ואיזה לא, ובוחן מדי פעם האם תיק הפרויקטים עונה על אסטרטגיית החברה ומבצע שינויים. אופטימיזציה של תיק הפרויקטים שונה לחלוטין מאופטימיזציה ברמת פרויקט בודד ולפעמים מתנגדת זו את זו. יכול להיווצר מצב בו פרויקט מסוים נמצא בשיא הצלחתו, אך הארגון עוצר אותו כי הוא מעוניין לצאת מאותו שוק ולהשקיע בשוק אחר. מצב נוסף הוא שפרויקט אחר אינו רווחי ואפילו מפסיד, ועדיין זוכה בהרבה “נקודות” כי בונה פלטפורמה לפרויקטים עתידיים אסטרטגיים.

לסיכום, למרות קונפליקט האינטרסים, הצלחת הפרויקט הבודד צריכה להיות תלויה וקשורה ליעדי הארגון. מחויבות הארגון לתת למנהל הפרויקט פלטפורמה ארגונית והכשרה נדרשת. מחויבות מנהל הפרויקט להצליח בפרויקט וכל הזמן לעלות את רמת המקצוענות שלו.